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Résumé de la thèse : 

La littérature sur les leaders pour la créativité s’est beaucoup enrichie ces dernières années, dépassant la dichotomie du leader soit très créatif lui-même soit laissant libre champ à la créativité de son équipe sans intervenir. Les résultats cognitifs sur la créativité et notamment ceux sur les effets de fixation, empêchant les individus d’être créatifs, ont très largement nourri cette littérature. Malgré tout, ces études ont été réalisées dans des contextes d’homogénéité entre leaders et idéateurs. L’étude de l’hétérogénéité des fixations entre leaders et idéateurs serait alors plus appropriée afin de prendre pleinement la mesure de ce qu’est diriger une équipe vers des résultats créatifs lorsque les individus ne partagent pas les mêmes fixations. Cette question ne parait pas triviale, d’où la nécessité de mettre en place des outils afin de pouvoir étudier les actions que les leaders défixateurs – leaders cherchant à aider leurs équipes à dépasser les effets de fixation – peuvent mettre en place pour atteindre des résultats plus créatifs. Cette thèse a pour but la modélisation et l’expérimentation de ces leaders défixateurs en situation de fixations hétérogènes. A l’aide des théories de la conception et de protocoles expérimentaux, la thèse vise à caractériser l’impact de cette hétérogénéité lorsqu’un leader aide un idéateur à être plus créatif, à renforcer l’apprentissage du leader afin qu’il puisse s’adapter aux fixations de son équipe et à comprendre la façon dont les leaders gèrent les fixations durant l’évaluation des idées. Après avoir modélisé l’hétérogénéité entre leader et idéateur et simulé une situation dans laquelle un leader donne des feedbacks à un idéateur pour l’aider à être plus créatif durant la génération d’idées, nous avons conduit des protocoles expérimentaux pour vérifier les résultats de nos simulations. Nous avons ainsi mis en évidence des biais des individus dans le rôle de leaders dans la façon dont ils dirigent les idéateurs : le rejet des idées qu’ils ne seraient pas capables de concevoir eux-mêmes et l’attraction vers leur propre fixation. Dans le cas de nos expériences, ces biais ont favorisé les individus dans le rôle de leaders ayant des fixations hétérogènes avec les idéateurs, qui ont ainsi atteint une meilleure défixation des idéateurs par rapport aux individus dans le rôle des leaders ayant des fixations homogènes avec les idéateurs. Ces résultats ayant été mis en évidence lors d’expériences en laboratoire, nous avons conduit une nouvelle expérimentation dans un contexte industriel afin d’observer les principes établis. Nous avons alors montré que les leaders peuvent gérer les fixations de leurs équipes lors de l’évaluation des idées en considérant cette évaluation comme un processus de conception et en choisissant d’agir comme des décisionnaires, des leaders fixateurs ou des leaders défixateurs en fonction de l’intention qu’ils ont. Ces travaux viennent renforcer notre connaissance du leader défixateur et constituent ainsi un apport au management de la créativité. Afin de bénéficier de retours féconds pour l’avancée des recherches, un premier article a été présenté à l’AIMS 2022, un deuxième a été soumis à International Journal of Design Creativity and Innovation et un dernier article, co-écrit avec un chercheur de Karlstad University a été soumis à Design Science.

Voir aussi

• Manuscrit de thèse : Justine Boudier. Modéliser et expérimenter un "leader défixateur" en situation de fixations hétérogènes. Gestion et management. Université Paris sciences et lettres, 2022. Français. ⟨NNT : 2022UPSLM047⟩. ⟨tel-03940532⟩
   
• 1er Article : Justine Boudier, Pascal Le Masson, Benoit Weil. Accompagner la génération d'idées : expérimenter un leader défixateur en cas de fixations hétérogènes. XXXIème conférence de l'AIMS, Jun 2022, Annecy, France. ⟨hal-03701434⟩
   
• Revue de littérature sur la fixation : Alipour, L., Faizi, M., Moradi, A. M., & Akrami, G. (2018). A review of design fixation : Research directions and key factors. International Journal of Design Creativity and Innovation, 6(1 2), 22 35. <10.1080/21650349.2017.1320232>